« Le petit parcours de Damier » est une formation à la mobilité qui peut durer de 3h à 18h ou même plus, en fonction des demandes. Elle aborde plusieurs dimensions :

• Une dimension individuelle qui permet de démonter certains préjugés, d'objectiver les manques et de prendre conscience de la nécessité d'être mobile.

• Une dimension sociale : prendre conscience de l'espace. Une carte spécifiquement conçue pour la formation est utilisée avec les différents axes de mobilité (train, routes, etc.). Cela permet aux participants de se représenter les distances et la spatialisation des habitations. C'est très important de visualiser (certaines formation sur la mobilité se font sans cartes !)

• Une dimension budgétaire : la notion du coût de la mobilité est abordée. Il s'agit de calculer ce que ca va leur couter de se déplacer d'un point X à Y.

• Une dimension écologique : identifier l'impact de sa mobilité sur l'environnement. C'est important car ça leur reconnaît aussi un certain statut.

Ensuite, la formation propose beaucoup d'exercices pratiques pour leur permettre d'apprendre à gérer leur temps, leur cout, etc.

Un impact important de la formation : repenser l'espace qu'on peut investir va permettre à cet espace de bouger, de s'agrandir. Cette formation permet aux participants d'ouvrir l'espace dans lequel ils peuvent bouger.Ils travaillent à partir d'une offre d'emploi qu'ils choisissent eux-mêmes (ou autre objectif pour les loisirs, etc.). Ils doivent ensuite construire leur plan de mobilité pour arriver tous les jours à ce lieu de travail. Très important car travailler sur la mobilité peut, dans certains cas amener la personne à revoir ses projets professionnels (ex : veut travailler dans un magasin de fleurs. Dans le rayon facilement accessible pour la personne avec les moyens de mobilité dont elle dispose, il n'y a aucun magasin de fleurs. Elle va peut-être alors s'orienter vers un autre type de vente.)

Une spécificité de la formation : rendre les choses très concrètes pour les stagiaires. Elle s'adapte donc  aux particularités de la région, aux difficultés des participants, etc. Ils travaillent, pour ce faire, très fort en partenariat avec l'organisation qui fait appel à eux.

Dans la formation de 18h, ils proposent également des « options » tels que des modules de conduite éco-responsable et de sécurité routière.

Courant sur 6 ans, ImpulCera offre l'opportunité à toutes les personnes physiques, qu'elles soient seules ou à plusieurs, porteuses d'une idée d'entreprise en économie sociale - entreprise commerciale ou ASBL - d'être soutenues dans leurs démarches.

Les lauréats bénéficient d'un suivi personnalisé de SAW-B et d'un appui financier pour deux étapes clés de la création d'entreprise :

1. L'étude de la faisabilité et de la pertinence du projet  (maximum 5.000 euro)
2. Le lancement des activités (maximum 10.000 euro)

Exposition audiovisuelle bilingue: matériel audiovisuel, témoignages, oeuvres artistiques textiles, etc.

Cette exposition audiovisuelle bilingue itinérante, coordonnée par le cinéaste Jan Vromman, donne à voir la manière dont les femmes précarisées, vivant dans les trois régions belges, participent à la vie sociale, culturelle et économique de leur environnement. Conçue comme un outil de sensibilisation, l'exposition se prête à des débats sur les grands thèmes contemporains: travail, démocratie, genre.

Des activités sont organisées parallèlement à l'exposition: débats, conférences, ateliers, en compagnie du public qui a participé à la réalisation. Elle peut alimenter les thèmes de l'égalité des chances, du travail, de l'intégration sociale, de la diversité.

Cet outil comporte une grande diversité de méthodologies, conseils, petits films, liens, listes de contrôle, .....

Il s'agit d'un tableau Excel, qui est divisé en colonnes pour les années (passées et futures) et en ligne pour les postes du Bilan (actif /passif) et pour les postes du compte de résultat / budget. Les bilans et comptes de résultat sont liés année par année et entre les années. Des ratios sont indiqués dans le bas du tableau, ils permettent de connaître les éléments essentiels de l'état financier de la structure.

Le SROI est une méthode pour mesurer la plus-value financière et sociale (l'impact) d'une organisation ou d'une entreprise. Une comptabilité classique reflète uniquement les paramètres économiques, alors que le SROI rend également visibles les produits sociaux et écologiques. On obtient ainsi une valeur totale que l'on peut mesurer par rapport à l'investissement social dans l'entreprise.

Non seulement le résultat du SROI est important, mais le processus pour y arriver l'est tout autant. C'est un moyen pour discuter concrètement de l'impact avec les parties prenantes ce qui augmente la transparence et la surface portante sur les plans interne et externe. C'est pourquoi nous parlerons d'une analyse SROI de préférence à un résultat ou à un indice SROI.

Au cours des années, cette méthodologie a été améliorée et affinée tant par les scientifiques que les personnes de la pratique de l'entreprise sociale du monde entier. Des accords ont été passés globalement à propos des hypothèses de départ, des méthodologies, des do's et dont's et des formes de rapport.

C'est ainsi qu'un "Global Framework" a été créé : directives pour le lancement d'une analyse SROI. Le "Global Framework" peut être obtenu sur demande auprès de Hefboom vzw (asbl) ou d'autres membres du réseau européen ESROIN: www.sroi-europe.org.

Les dix étapes du Global Framework SROI sous une forme succincte :
 
 • Etape 1: Analyse des objectifs : pourquoi et pour qui l'analyse est effectuée.
 • Etape 2: Définir les parties prenantes et consigner leur apport et leurs attentes.
 • Etape 3: Déterminer l'importance de l'analyse.
 • Etape 4: Analyser les recettes et les dépenses.
 • Etape 5: Impact map.
 • Etape 6: Déterminer des indicateurs et collecter des données.
 • Etape 7: Faire des pronostics.
 • Etape 8: Calculer le SROI: toutes les données sont rassemblées dans un modèle SROI.
 • Etape 9: rapports sur l'analyse SROI: les chiffres sont placés dans leur contexte.
• Etape 10: surveillance: comment développer l'analyse SROI dans les années à venir et comment utiliser ses résultats ?

Afin de faire face à un problème d'absentéisme et de fiabilité de la production, Casablanco s'est investi dans un processus visant à impliquer les ouvriers dans leur travail et à structurer leurs comportements envers l'organisation.

Casablanco s'est d'abord appliqué à mettre en place les conditions préalables à la gestion d'un problème tel que l'absentéisme :
- il faut que les attentes de l'employeur soient claires dès le départ pour les travailleurs,
- il faut que le travail fasse sens pour les travailleurs,
- il faut qu'un décalage manifeste entre les attentes de l'employeur et l'attitude du travailleur débouche potentiellement sur une sanction.

Pour ce faire, Casablanco s'est appuyé sur différents instruments qui favorisent la motivation et l'implication des travailleurs:

* Dès le recrutement, un travail de clarification des objectifs du parcours de l'ouvrier est réalisé. Cela signifie travailler sur le sens de l'expérience que l'entreprise offre, afin que la personne retrouve du travail durablement suite à son passage par Casablanco. Le moteur de l'implication dans le présent du travail est un projet d'avenir pour les ouvriers au-delà de Casablanco. Un parcours est ainsi construit ensemble. Ce travail permet d'identifier des buts et des objectifs qui baliseront les 14 à 20 mois (en moyenne) de travail à Casablanco.
En même temps que ce travail sur le sens au plan individuel, un travail est fait sur les règles et les sanctions valables pour tous à Casablanco, ainsi que leur nécessité dans tout projet collectif.

* Le second outil est un accompagnement social qui permet de limiter les causes externes (au travail) de l'absentéisme. Il consiste à connaître, avec son consentement, la situation sociale de chaque travailleur, à détecter avec lui ce qui pourrait faire barrière à un investissement stable dans le travail, à rechercher la solution aux problèmes existants et à prévenir ceux qui pourraient se présenter. Problèmes de logement, de garde d'enfants, de santé, de surendettement, etc.

* Le travail à Casablanco est balisé par système d'évaluation. L'évaluation s'axe sur, d'une part, le fonctionnement dans le cadre du contrat de travail (présence, communication, pro-activité, ...) et d'autre part, sur l'acquisition de compétences techniques. La référence est ce qu'il faut atteindre pour réaliser le projet de l'emploi durable au-delà de Casablanco. L'opinion des différents chefs d'équipe sur les savoir-faire et les attitudes de l'ouvrier est recueillie à travers des grilles standardisées, et une synthèse des différents avis est réalisée afin de réintroduire de l'objectivité dans l'évaluation. Le processus d'évaluation est animé par le responsable du personnel, c'est lui qui mène l'entretien d'évaluation assisté par un chef d'équipe qui représente aussi ses collègues. A chaque entretien (toute les 6 à 8 semaines), la distance qui reste à parcourir avant que Casablanco cherche un emploi durable pour l'ouvrier est mesurée.

* La formation s'intègre comme un levier pour atteindre l'objectif de transition professionnelle vers l'emploi durable, un objectif partagé par les ouvriers et Casablanco. Elle est un élément ‘motivant' pour le personnel. 4 heures de formation sont organisées chaque semaine via un centre de formation extérieur.

D'autre part, un suivi très strict des absences a été mis en place. Une réflexion interne a mené à une analyse approfondie de cette problématique et l'application d'une méthodologie de la gestion de l'absentéisme.

Tout d'abord, une analyse objective des absences a été réalisée : recensement des différents types d'absences ( maladies, autorisés, injustifiées, ...), qui, à quelle fréquence, quand se présentent-elles (prolongeant des week-end ou des vacances ? etc.), manière dont cela fut communiqué, identification des causes (dureté du travail, influence des autres, causes externes (vie familiale), pas impliqués/épanouis dans leur travail, ...).

Suite à cette analyse et en corrélant les absences avec les évaluations des ouvriers, il est apparu que le plus problématique étaient les absences de courtes durées (moins d'une semaine). En effet, ces absences étaient, chez une série d'ouvriers, très répétitives, souvent signalées par un certificat médical faxé sans autre forme de procès. C'est aussi chez ces ouvriers que l'on constatait les stagnations les plus remarquables en terme d'apprentissage et donc les chances les plus faibles d'aboutir à une transition professionnelle vers un emploi durable. De plus, en terme d'organisation du travail, ces courtes absences répétées, étaient un facteur fort déstabilisant.

Les mesures suivantes ont été mises en place :
• un système d'encodage quotidien des absences dans un tableur préparé pour couvrir toute une année : des formules permettent d'avoir en « temps réel » des taux d'absences par catégorie : maladie, accident de travail, absence autorisée, absence injustifiée. Des couleurs associées à chaque code permettent de voir immédiatement la « structure des absences » : soit un gros bloc d'absence, soit des absences éparpillées, des absences prolongeant des week-end ou des congés, etc.

• des procédures de communication strictes on été mise en place. Casablanco demande à être prévenu de l'absence par téléphone dans les deux heures qui suivent le début de l'absence. Dans la première journée de l'absence, une conversation téléphonique a lieu avec le responsable du personnel afin de s'enquérir de la « gravité » de ce qui motive l'absence, et sur les perspectives de reprise du travail. Si la personne a déjà récemment eu d'autres absences, un entretien face à face est mené à la reprise du travail, sur les motifs de l'absence, la manière éventuellement d'agir sur ce qui cause l'absence, les absences précédentes, l'impact des absences sur le déroulement du projet personnel de l'ouvrier et sur le projet collectif , ... et, si nécessaire, sur l'implication d'absences répétées sur la continuation, ou non, du contrat de travail à Casablanco.

Tout ce processus de resserrage, de mobilisation, d'identification avec le projet global de l'entreprise et de solidarité envers les autres a permis de lutter efficacement contre l'absentéisme, facteur de décohésion de l'ensemble du projet. En un an, le taux d'absence, toutes causes comprises, a été ramené de +/- 15% à 5,6 %, soit un taux de présence des ouvriers de 94,4 %.