Longtemps, l'expertise et la connaissance ont été abordées comme des données statiques, comme autant de contenus déterminés qu'il s'agissait de connaître ou de posséder. Dans cette optique, l'acquisition de connaissances s'apparente à l'action de remplir un fichier ou une bibliothèque : c'est la quantité qui importe, le nombre de livres et d'abonnements à des périodiques, et les heures infinies passées en formation... Celui qui acquiert beaucoup de connaissances, ou, dans le cas de « Point expertisES », celui qui constitue de nombreuses fiches, est assurément le meilleur. Dans ce texte, nous envisagerons cependant une autre perspective. Car celui qui sait beaucoup de choses n'est pas nécessairement le plus malin !

I. Du management des connaissances à la productivité de la connaissance

Le Prof. Joseph Kessels, doyen de la TSM Business School à Enschede et fondateur de « The Learning Company » soutient, non sans audace, que le management des connaissances est une illusion. « Les connaissances ne se gèrent pas », assure-t-il. En lieu et place d'une approche de l'expertise systématique et orientée produit, il préconise d'adopter une approche relationnelle et orientée processus. En effet, au-delà du contenu, l'expertise recèle toujours un élément social.

Poursuivant dans cette perspective, nous identifions 5 principes régissant l'expertise et l'acquisition de connaissances :
 

1. L'expertise est une expression de la capacité d'une organisation à maîtriser le changement dans un environnement complexe et dynamique.

Nous considérons l'expertise comme la capacité, dans un environnement en mutation rapide, à maintenir le cap et à continuer d'identifier les éléments pertinents ou « utilisables ». Cette capacité peut avoir le caractère d'un outil. Dans ce cas, il s'agit d'un « quelque chose » qui peut clairement être mobilisé pour améliorer certaines réalisations. Par exemple, la technique de la « balanced scorecard » constitue un instrument permettant de mieux appréhender un certain nombre de facteurs pertinents en matière de développement d'une entreprise. Cette capacité peut également se manifester sous une autre forme, éventuellement moins instrumentale et beaucoup moins concrète. L'expertise s'apparente alors un concept abstrait qui signale la capacité d'une personne à maîtriser une situation. Pour ce faire, cette dernière utilise divers instruments mais déploie également des compétences, de l'ardeur, de la motivation et de la croyance en ses propres capacités. Ce dernier élément est, à en croire Kessels, beaucoup plus difficile à « manager ». Il s'agit pourtant d'une caractéristique prépondérante pour l'avenir d'une organisation.

2. Le Comment prime sur le quoi

Aujourd'hui, les spécialistes du traitement des connaissances et les pédagogues soulignent davantage l'importance de la méthode - le comment - par rapport au contenu - le quoi. Il n'en va pas autrement des organisations. L'étendue de la bibliothèque importe peu, pas plus que le niveau de formation moyen des collaborateurs - tout ce qui s'apparente à l'épaisseur du fichier. Une organisation intelligente se préoccupe davantage de questions de méthode : comment apprend-elle, comment se remet-elle en question, comment affronte-t-elle les problèmes ? Des caractéristiques telles que le nombre d'heures de formation professionnelle peuvent certes constituer un indicateur mais pas davantage. Il n'y a d'expertise authentique que lorsqu'une organisation se montre capable de profiter pleinement des opportunités d'apprendre. Il s'agit de traquer en permanence les facteurs susceptibles de favoriser ou au contraire d'entraver la résolution de problèmes. En d'autres termes : « La manière dont une organisation aborde une question est plus intéressante que la réponse qu'elle propose ».

3. L'expertise se partage

L'expertise est rarement le fruit de l'isolement, mais au contraire de la rencontre et du dialogue. Du questionnement mutuel et respectueux, de l'admiration et de l'appréciation des prestations d'autrui. La concurrence et l'émulation ne favorisent pas l'apprentissage. Le développement des connaissances naît au cœur d'un réseau fait d'intégrité, de transparence, de respect et d'appréciation mutuelle. À cet égard, le concept de lien est central. Il s'agit de mettre en relation ses propres questions avec celles d'autrui, de relier différents types de contenus, de faire correspondre des « disciplines » et des secteurs d'application. Tout comme les partisans de la TQM préconisaient, dans les cercles visant à améliorer la gestion et la concertation, de s'asseoir avec les collaborateurs de différents départements à tous les échelons de l'organisation parce qu'ils savaient que c'est là que naît la véritable innovation. Bien entendu, on ne tisse de liens authentiques que dans une atmosphère de respect et d'ouverture. La quête bornée d'un bénéfice à court terme s'avère à cet égard souvent néfaste. En cherchant des solutions dans la précipitation, on risque invariablement de se trouver confrontés après coup à une multiplication des difficultés.

4. Le développement de l'expertise relève surtout de la facilitation

Le rôle du management de l'organisation et de « l'organisation apprenante », un concept qui a certes gagné en popularité mais est encore trop peu visible, est essentiellement un rôle de facilitation. Cela signifie qu'il faut laisser de la marge et rendre les choses possibles - un programme qui semble plus simple qu'il ne l'est en réalité, tant la pression de la rentabilité entrave la créativité et le développement. Nous supposons bien que notre façon de procéder dans une matière donnée n'est vraisemblablement pas la meilleure, mais rechercher comment faire autrement nous prendrait tellement de temps que nous continuons sur notre lancée envers et contre tout. Le développement de l'expertise est condamné d'avance si on ne se donne pas la possibilité de saisir au vol les opportunités d'apprentissage. Nos objectifs à court terme et nos budgets trimestriels nous empêchent trop souvent d'investir dans l'élaboration d'une expertise à long terme pour nos organisations.

5. Passion, désir et attractivité

L'expertise naît d'abord chez les individus passionnés. Les collaborateurs qui s'impliquent dans ce qu'ils font et qui aiment leur travail seront les premiers à proposer des idées neuves. Pour cette seule raison déjà, le « plaisir au travail » revêt un caractère essentiel. Nous ne parlons pas d'activités secondaires, mais du caractère attrayant du travail même. L'attrait conditionne l'investissement. Les managers doivent donc se préoccuper de cette question : « En quoi mes collaborateurs trouvent-ils leur travail intéressant, et comment puis-je créer les conditions de cet intérêt ? » Car ce n'est que dans ces conditions que l'on se sent prêt à donner le meilleur de soi-même. C'est pourquoi, bien souvent, les problèmes se résolvent dans un contexte de confiance. Lorsque la hiérarchie témoigne de sa confiance en la capacité des collaborateurs à aborder un problème, ceux-ci acquièrent l'envie de résoudre les difficultés, voire de les détecter.

II. Implication pour Point expertisES

Nous avons développé ci-dessus une vision contemporaine de l'expertise et du développement des connaissances. Nous allons maintenant confronter ces principes aux réalisations et aux expériences du projet « Point expertisES », un projet qui fonctionne depuis deux ans.

« Point expertisES » avait pour objet de rendre l'expertise disponible et de la partager. Un objectif noble s'il en est, quoique inspiré par la vision quelque peu « statique » des connaissances que l'on peut gérer. Un site web contenant de l'expertise ressemble fort au fichier mentionné dans le titre. Quoiqu'il en soit, « Point expertisES » a le mérite de viser plus loin. Le programme est en effet capable de tisser des liens, de rendre mutuellement attirantes les entreprises d'économie sociale et, en stimulant l'autocritique, de donner l'impulsion initiale à des organisations apprenantes.

Nous avons réalisé une analyse de « l'expertise » ainsi mise à disposition sur fiches à la lumière des principes édictés ci-dessus, et formulé ensuite un certain nombre de critères (infra). Il ne s'agit nullement d'un jugement de valeur sur les fiches ni sur les instruments proposés. Aucune connaissance n'est d'ailleurs précieuse en soi. Elle ne le devient que dans un contexte et dans certaines circonstances. Les critères énumérés ci-dessous ne doivent pas être compris autrement. Ils concernent un certain nombre de caractéristiques qui, de la perspective organisationnelle, en fonction d'une situation particulière, contribuent à valoriser l'expertise proposée.

La valeur de l'expertise proposée sur le site web peut être mesurée à l'aune de :

· son utilité, c'est-à-dire sa capacité à constituer une ressource efficace pour aborder les questions et problèmes rencontrés ;
· son caractère novateur, c'est-à-dire sa capacité à ouvrir une perspective inédite pour envisager une question ;
· sa capacité à tisser du lien, de préférence au sein de combinaisons inédites entre expertises dans différentes matières (combiner différents domaines de connaissances, décomposer, mettre en relation des acteurs inattendus, etc.) ;
· son attractivité (sa capacité à stimuler les contacts dans une atmosphère de respect et d'appréciation mutuels) et sa capacité à favoriser la collaboration ;
· sa capacité à contribuer au développement des compétences personnelles et à stimuler les capacités d'apprentissage ;

· l'impact stratégique que développe la mise en œuvre de cette expertise sur l'organisation.

Le matériel disponible sur www.pointexpertises.be se révèle d'autant plus précieux qu'une organisation se montre capable de les envisager à la lumière de ces critères. Plutôt qu'un simple copier-coller d'un instrument développé ailleurs, une telle démarche exige une analyse consciente et une autocritique sérieuse. Un exercice qui peut certes s'avérer absorbant, parfois difficile mais qui débouche indéniablement sur une démultiplication des effets de l'apprentissage.
« Point expertisES » n'a pas pour objectif exclusif la diffusion de l'expertise : il vise avant tout à la développer. Pour l'économie sociale aujourd'hui, cette mission revêt un intérêt capital. Car c'est bien l'expertise, le know-how spécifique qui constitue le capital de notre secteur. Ce capital ne se laisse pas mesurer à la taille du site internet ni aux nombre de fiches disponibles. Le capital social de l'économie sociale réside dans sa capacité à développer et à innover. Cela ne se produit pas à partir de rien : des nécessités en matière de développement naissent de l'émergence de nouveaux besoins, de demandes d'utilisateurs et de clients, de réglementations, d'actions de tiers, etc. À cet égard, une organisation saine se montre alerte et réagit à temps. Par ailleurs, les besoins en matière d'innovation sont également alimentés par une stratégie propre. Dans ce cas de figure, il s'agit moins de réagir à des facteurs environnementaux que de s'en tenir à des choix réfléchis. L'entreprise recherche de nouvelles formes de travail ou de nouveaux groupes-cibles, développe de nouveaux processus ou adapte ses structures.

Pour les entreprises d'économie sociale, ces deux aspects sont d'une importance considérable. Gardant ce développement à l'esprit, on ne soulignera jamais assez l'importance de disposer d'une capacité à apprendre toujours en éveil. À l'échelon de l'entreprise comme du secteur, cela signifie qu'il faut être capable d'aller au-devant du changement et de saisir les occasions d'apprendre.

III. Conclusions : Point expertisES pour le futur

« Point expertisES » est un début. C'est une première étape en matière d'acquisition, de partage et de développement des connaissances. Son intérêt réside dans sa capacité potentielle à aider les entreprises d'économie sociale à maîtriser leurs processus d'apprentissage. Par ailleurs, « Point expertisES » confronte ces mêmes entreprises ainsi que le secteur dans son ensemble à des questions essentielles pour l'avenir. En voici trois à titre d'amorce pour la suite :

1. Comment faciliter le développement des connaissances et les capacités d'apprentissage au sein des entreprises d'économie sociale ?
2. Comment stimuler l'innovation en fonction de la stratégie de l'entreprise ?
3. Comment les entreprises d'économie sociale peuvent-elles œuvrer ensemble à l'élaboration d'une expertise à long terme ?